新纪元、新挑战 探索电视管理新模式

　　亚视的沈野和无线曾志伟为节目收视率对骂的报导颇生动活泼，但绝非问题核心所在。

　　沈野是台湾来的顾问，香港的传媒以此来含沙射影，甚至人身攻击，这是「排外」的陕隘观念，但问题仍是对焦不准确。

　　吴征入主亚视后大量裁员，沈野更被形容为磨刀霍霍，这是香港电视广播管理模式转型期的自然现象。只可惜，吴征又是「外来人」，而亚视管理层并没有为员工做好心理准备和步署，碰上时机不合，香港正处经济低糜期，人人（包括新闻记者）自危之时，风闻裁员，自然口诛笔伐，恶加贬斥。结果：吴征「壮志未筹」已黯然引退。

亚视聘请来自台湾的沈野作顾问，进行制作及管理大改革。

　　如除下「排外」的有色眼镜，客观来看亚视与无线的较力，焦点是：这是两种电视管理模式之争。无线的模式是独步单方的一手包办自制节目，亚视则以购买节目或外判节目的外援手段来争取收视率。本文旨在探讨此新模式的利弊。

无线以「独步单方」模式称霸

　　首先，回顾无线已推行多年，并广为人所认同的「成功模式」，即所有节目皆由自己制作，这是「肥水不流别人田」的垂直模式 (Vertical Integration)，再加上自己训练演艺人员和幕后制作人员，又有「尽收天下兵器」的效用。无线就使用了此招数雄霸天下近三十年，不过，这在千禧年来临时是否仍可称霸呢？

　　此外，从生意角度着眼，自制节目是电视台最宝贵的资产，在收购一个电视台的评估价值方法就是看自制节目藏量（Library），摄映器材等所谓「生财用具」有时因为太旧，反而变成是负累。

　　由此来看，梁淑怡两次分别入主当政的佳视和亚视，还是沿用旧的电视广播管理模式，而她用高薪挖角，一时间电视圈内人人亢奋，日夜等待梁淑怡的「求才电话」。梁淑怡一役，只是提高了整个电视台的制作成本，却没有提供新的电视管理模式。这是员工开心，老板不高兴的模式。

港式管理输出东南亚

　　事实上，在无线管理模式「独步单方」的神话没有破灭之前，香港还输出了此模式到东南亚。第一个学生是新加坡的电视台，他们的华文戏剧组，因为创办人皆是来自香港的「过江龙」（新加坡政府及传媒对这些「外来人」优惠有加，并没有明显排外心态），所以新加坡的中文剧集拍摄方法，就一脉相承，沿用香港的电视管理模式。不过，电视传媒在新加坡是垄断行业，没有竞争。纵使如此，新加坡的电视管理人也从执行中，制造内部的竞争，藉此提高生产效益和节目质素。

　　无线的电视管理模式再次向外输出，就是在印尼替一个财团从无到有的创办了一个电视台，时为一九九四年，当时印尼已有四家商营电视台，这些电视台用的都是美国顾问，而美国电视网的管理方法，因为受到以反垄断法 (anti-trust) 精神而设的法例所规范，即所谓的(syn fin rule)，所以这些电视网的管理模式与香港迥然不同。

　　因此，无线提出的建议是，这印尼新电视台以自制节目来做皇牌号召，与其他只会从独立制片商获得节目来源的电视台「打仗」，这颇新颖的手法，收到立竿见影的收视效果。

　　可是，从整盘生意的收支来看，印尼电视台采用的管理模式，却凸显了以下的问题：（一）录影棚、拍摄器材、导演、编剧等总支出费用非常庞大，而最令人头痛的是员工管理是非常麻烦。于是，精明的印尼电视台老板提出：是否所有节目皆要自己制作，可否多向独立制片和其他节目来源探索。即以自制和外购节目来增辟节目来源。

　　无独有偶，在过去几年，新加坡的电视台也在探索新的管理模式，首先 SBC (Singapore Broadcasting Corporation) 改为 TCS (Television Corporation of Singapore)，增加节目频道，无形中是加强了对争取观众的竞赛。

　　此外，电视台的决策高层并没有改动现有华文戏剧组由香港学回来的管理模式，因为它本身根深蒂固，要改就涉及管理学上所谓的「学习机构」(Learning Organization) 和「行动学习」(Action Learning )。所以新加坡电视台以英文戏剧组入手，聘请澳洲顾问，提供新的电视节目制作管理模式，并且为了配合新加坡政府要促成「土产」制作人的茁壮，成为东南亚的传媒中心，再「破例」向本土制作人购买节目，与本土制作人联合拍摄节目。这些变化，是配合新加坡电视台的新组织架构，分拆节目部、制作部、制作资源部、艺员管理等为不同的独立单位，账目分开，变成不同的收益点(Profit Center)，为日后公司上市铺路。

借镜台湾外判经验

　　事实上，印尼和新加坡电视台正在探索的新管理模式，在台湾的电视台已沿用多年。台湾的各大电视台除了有自制节目（特别是新闻节目）外，也外判节目给独立制作人，例如杨佩佩等已是「金漆招牌」制作人。不过，台湾电视台经已投资在录映棚，及聘有制作人员，这已是一项庞大的支出。电视台和制作人的合作形式是：制作人规定要租用电视台的设备和人员来制作节目，这方面，电视台可以抵销部份节目成本，制作人也不用付出昂贵的资本来购买设备。（至于此模式在台湾实行时，要指定用某导播而出现台底给红包的情况，在此不必详谈）。

　　亚视在吴征主政时，和中国星合拍的高收视剧集《纵横四海》剧集，就是仿效台湾模式，即以器材和人员租金来抵销部份节目成本。可惜在执行时，因为预先没有在员工间充份解释，减少舆论压力，以致此模式至今未为人所接受。

　　吴征和沈野「壮士断臂」，把制作部削减，然后和独立制作人合作，再以器材和人员租金抵销部份节目购买价，不必把器材报废，至于租金在账面上是否有赚，就看器材折旧估值和工资水平。

　　就以此模式来计算，一年之内可以有多少独立制作人有机会让自己的节目在电视台播放？假设是一线剧集（例如晚上七至八时），每剧一周连播五天，一年有五十二星期，即一线剧集要二百六十集，两线剧集时间要五百二十集，三线剧集时间是七百八十小时剧集。假设每一个连续剧平均以四十集为一单元，一线剧集时间只需要用六个单元，两线剧集是十二单元，三线是十八个单元。又假设每个单元要用九个月完成，而一个独立制作人只可以同时在一年之内兼顾两个单元，即只有三个制作人可以有节目时间。这样，独立制作人也会感受到压力，如果他们不能维持高水准，以后就失去节目订单的机会。因此，独立制作人对每剧集必悉力以赴，务求每年拍出「省招牌」的佳作，另一方面，电视人也符合自己做老板的华人创业精神。

　　从电视台管理角度来看，现在电视台减省制作部不少工作人员，而每个时段的节目成本又可以比较准确掌握，因为独立制作人同意价格后，就算超支亦不能向电视台追讨。此外，如果有大量的独立制作人提供剧本概念和建议书，电视台可作最佳选择，不理想者可弃之。

　　但要实现这种新的电视管理模式有几个先决的重要条件：

　　（一）香港要有大量的有水准的独立制作人，美国成功因有大量的人才资源配合。

　　（二）电视台本身要加强对观众口味的了解，即多做观众欣赏电视行为的调查研究，主动探索观众的口味和趋势，从而选购合适的节目。在香港电视管理模式来说，是节目主导和制作主导的两条路线之争，即节目部厘订节目政策和选购方针，或是由制作部「泡制」了节目后，才交由节目部安排播出时间。

　　（三）电视台设立有效的组织来审核节目建议书，小组成员应当包括了节目部、制作部和广告部的要员。

　　（四）电视台对节目的宣传方法也要改变，因为旧的自制节目模式，宣传的方法是不断制造「煲水」新闻，藉此引起观众的兴趣，但当采用外判节目后，电视台的宣传部应配合独立制作人和演员，特别为摄制中的节目制造高曝光率。据笔者的经验，印尼电视台的外判剧集，因与独立制作人之间欠缺全盘有效的宣传计划，只在剧集启播前才召开记者招待会推介，可惜这是没有「震撼力」的宣传手法。虽然美国的情况和印尼差不多，也是在剧集开播时才「造势」，但因美国有很多评论传媒的专栏作家 (media critics)，他们的评论可以把节目推到「叫好又叫座」的盛况。

　　（五）电视台与独立制作人合作的模式，在一些东南亚市场（例如印尼和马来西亚）和中国大陆，更演变成是合伙分账 (Profit Sharing Partnership) 的商业模式，即提供节目的独立制作人承包某一节目时段，甚至向电视台保障最低的进账收益，而独立制作人并设有自己的营业人员来推销该节目时段内的广告，这商业模式的利弊和运作方法可另文再谈。

无线主要以自制节目的管理模式称霸。

探索新管理模式

　　了解这「新」管理模式，亦不必抹杀无线电视管理模式的优点。例如最近无线连环变阵来和亚视《还珠格格》等节目正面对抗，假如无线电视不是本身有强大的制作队伍，在「打硬仗时」可立刻征召及变动，他们就不可以在几天之内重新布阵，所谓「养兵千日，用在一时」，但是从生意眼光来看，这是否化算？而另一个妥协办法是：电视台维持一小型精英队伍，并培训人才，希望在「少林寺」中制造多个高手，作为日后的秘密武器。

　　事实上，无线电视当年从广播道迁入电视城新厂时，亦曾考虑成立 IP (independent producer) 的制度，但最后决定不采用，因为这近乎「翻天覆地」的改革，需要老板和管理层很大的勇气方可落实推行。另一妥协办法就是，偶然选用外购节目，例如当年的台湾《包青天》剧集颇为成功，这种外援节目也可警惕制作人必须不断自我提升，否则可以被外购节目所取代。

　　虽然在此只谈剧集制作，我们也应该注意电视台本身的编辑方针和立场。美国电视台的管理经验，有些电视台已经把新闻节目外判制作，新闻节目原本是很多美国本地电视台唯一的自制节目，也是和社区的主要联系，所以香港电视台有那些节目可合适外判，也是值得多讨论的重点问题。

　　时至今天，香港报纸已有把副刊版外判，由编辑部以外的人承包，这运作模式是否可以接受呢？

　　总而言之，无线、有线电视（自制节目加外判节目模式）、亚视的几种管理模式，在香港的独特环境中那一个最有效，还待更深入的讨论和验证。

建立「传媒管理学」

　　以上所提出的问题，是属于「传媒管理学」(media management) 的范畴，可惜香港传媒学府至今对此还未见重视。要传媒管理学建立起来，先要摆脱传统新闻学训练的框架，不单是教导如何采写编新闻，更要视新闻为商品，而配合市场运作，以此新价值观念把传媒管理变为重要的课题。但香港传媒学府欠缺有充份传媒前线经验的专家学者来教授有关课程，亦不以厚薪高职来礼聘有传媒管理理论和实践的国际高手任教，这又如何在开创式资讯新纪元中的教研有突破性尝试？

　　美国的大学近年有一种现象，是在商学院开设传媒管理课程，例如纽约市的福旦大学 (Fordham University)、加州私立的天主教大学(Loyola Marymount University )，以及加州大学洛杉矶分校 (U C L A) 的 MBA 学位也有传媒管理学课程。

新整合策略和要素

　　另一方面，电视广播的商业模式，也受一日千里的新科技发展所冲击。以互联网络来看，雅虎 (yahoo) 最近收购影音俱备的公司 Broadcast.com，并即时把雅虎从文字传媒变成影音传媒。在宽频 (broadband) 技术广泛使用后，从互联网络下载影音节目会很方便普遍。因此，电视台要考虑的商业模式是，即维持其节目提供者 (content provider) 的角色，或扩展为加上互联网络来提供节目，（新加坡的 Magix 正在试验此模式）。由此来看，拥有大量节目版权的节目提供者便成「皇者」。美国的 CBS 电视网和 Viacom 最近宣布的合并计划，利用此未来趋势，赶快作新的投资整合策略，纵使不算第一个开创者 (first mover) 也绝不能落后于人。其目的在结合三大要素，即节目提供者、行销网 (distribution)，加上有经验的管理层，和其他主要传媒集团和互联网络系统争一日长短。

　　本地电视台方面，也要因应香港的政经转化、新科技的冲击，追寻新的商业模式。目前的电视管理方法只是萧规曹随，但是新的方法就要结合管理三大要素：时、人、资本，因此，这涉及管理文化，以及财务学的结合。笔者曾在东南亚、美国和香港的学府和传播业前线服务，尤其在电视台的管理工作中试验和探索各种管理概念和模式，故特抛砖引玉，藉此引发传播界同业关注，以迎接千禧年的挑战。