第二次电视新闻革命——有线新闻数码化的经验

2002-04-15

有线电视斥资一亿五千万元建构数码化新闻中心
电视新闻的发展,从来与科技发展紧紧结合。早期的电视新闻,依靠黑白菲林。六十年代越战的新闻片,经冲印、剪接、运送,往往一个星期后才可以在香港家中电视机看到。九十年代的波斯湾战争,观众已经可以在家中,看到战争的现场直播。

不过从过去三十年的演进,电视新闻可以大致说是经历两场大革命。第一场是七十年代电视新闻由菲林拍摄,转为录影带拍摄。这场革命是传送技术的转型。利用录影带、影像和声音,可以透过微波和卫星,达到直播的速度,大大改变了电视新闻的制作和播出模式。

第二次革命是将录影带运作,转为数据化运作。声音和影像从录影带的磁带纪录,演进为大型电脑伺服器中的数据。这场革命是内容处理的技术转型。

不过,两场革命有着显著不同的发展过程。第一场革命有着明显的迫切性,从菲林转型到录影带,差不多是全球同步进行,因为传送技术的分别实在太大了。当人家已经有能力现场直播,你还要等菲林冲印,能不被淘汰才怪。所以第一次革命基本上短短数年已经完成,没有阻力。

第二场革命,情况就不一样。传送方面,没有比直播更快的了,而录影带运作亦很成熟,对数码化转型没有迫切性。所以虽然数码化的新闻编采器材已经陆续面世,硬件配套大致完备,但各国大部份的电视台仍然采取一个观望态度,最好有人先投资转型,做一只白老鼠,然后总结经验,再作打算。

但凡事要成功\,总得有人愿意跨出第一步,有线电视去年就作一个重要的决定,愿意在香港和亚洲肩负起这个任务,充当第二次电视革命的先锋,亦承担所带来的风险和经验。


数码化投资一亿五千万

究竟,有线新闻数码化有没有一个迫切性?可以说有,也可以说没有。按旧有模式运作了八年,再走多两三年,大致上没有问题。但我们详细考虑之后,还是起步转型,是有几个原因的。

第一,我们已经用了八年的模拟制式(analogue),对于我们目前的制作量,应付得很吃力。

开始的时候,我们只是运作一个新闻台。但几年前我们将新闻台一分为二,制作量大增。两年前开始将新闻的内容,也供应网站和宽频服务,也支援有线其他频道的新闻简报,及提供内容给海外中文电视,单靠录影带运作,应付不来。

第二,模拟器材经过八年的使用,寿命逐渐终结,而生产商亦逐步转型生产数码化器材,零件越来越缺乏,维修越来越昂贵。按我们的估计,继续维持模拟式而全面更新器材,费用粗略估计要六千万元。但用这笔钱去更新一个旧的系统,非常不智。用来换新系统,更有价值。

第三,我们相信,数码化的新闻运作,将来总有商机,除了提供给宽频服务,将来的第三代流动电话,与其他资讯媒体,都可能是商机。当然,将来新闻资讯的出路有何发展,今天无人知晓,但要有能力配合新的出路,先要有一个基础,我们建造一个数码化的新闻中心,就是本着做好基建的信念。

第四,公司内部,意见一致。新闻部与工程部主催转型,步伐配合,为转型造就有利条件,而且时机上都认为洽当。

第五,公司资金充裕,有能力在现阶段再作资本性投资。旧有的系统经过八年时间,基本上完全折旧,无须承担旧成本。

二零零一年初,有线电视管理层同意重新投资新闻部,并获得集团董事局批准,拨款一亿五千万给予这个项目。

其实一亿五千万这个数字,是新闻部及工程部商议后达致的一个指标数。因为数码化的概模、应用的系统、选用的器材,可以很有弹性。后来证明,我们的估计很合理,按现时开支预算表,项目最终花费可能刚好一亿五千万。


建造全新的数码新闻中心

当董事局有了决定之后,我们怀着战战竞竞的心情展开工作。开始的时候,有点茫然,不知从何入手。老实说,虽然我们对电视新闻熟悉,但对技术的急促发展实在陌生。电脑硬件的需求、软件的设计、器材的应用、工序的转移,都需要作出判断和挑选。

我们首先确立一个大方向「用家本位」,即是说新闻部先构想一个工作流程,然后以适合的软硬件配合,而不是以技术器材为本位,以工序迁就。当然,在磨合过程中,各自作出修订是必然步骤,但总的方向,是由新闻台先勾划出一个数码化运作图画,然后在各环节作出增减。

但光靠空想,不够现实,最直接是看看别人如何部署转型,以作参考。因此去年初,我们组成一个小组,包括总编辑、总工程师及电脑部同事,一同往西班牙及英国,看一看欧洲的新闻同业,如何推行数码化。当然,我们看到的是一些局部数码化的运作,而他们都倾向采取一种新旧系统兼容的做法,以便维持运作畅顺,但当然过渡期会拖得比较长,对工作效率有影响。但无论如何,人家的雏型已经对我们很有参考价值。

经过讨论,我们的结论是,要转型,我们不能在原址改造,因为这样会严重防碍现时系统的运作。最理想是找一处新地点,从零开始,建造一个全新的数码化新闻中心,而过程中不影响现有运作。我们曾经想过多个方案,包括将整个新闻中心迁离总部,但后来非常幸运地,我们在同一大厦的地面层,适逢多个租户相继结束租约,我们可以将三个万多呎的单位全部收回,打通为四万呎平面,作为一个新闻中心用途,非常理想。


承担风险与后果

当地点确定之后,各项招标工程火速展开。首先由顾问公司与基建承建商为我们解决大厦地面层的噪音、震动、防水、防潮等问题。然后重新计算冷气和电力负荷,兴建新的变压器和制冷机。

随后我们委托广播设计专家,为我们设计系统的概模与组合,及协助我们评估各国生产商的最新产品。过程中,我们也参观过在美国和新加坡举行的全球性大型广播产品展览。

跟着我们委出一家室内设计公司,为我们设计一个有别于传统观念的新闻中心。我们的指引是要新颖、实用、具现代感,其余请自由发挥。

室内设计公司并需要为我们挑选办公室家具系统、选料及监督整个装修工程。公司没有设计电视台经验,但却因此而注入非传统电视台的设计意念,颇新耳目。
新闻部的几个主管,并要作出一些关键的决定,包括选择那一套新闻作业系统、主干的伺服器和工作台系统。

最后,我们委出一家软件公司,为我们主要环节,编写运作软件,以提升真正数码化运作的效率。

而在整个聘请顾问,挑选软硬件的过程,是最具风险的。

风险之一,是主干系统,不论是日本的,还是英国的,在设计上都各有千秋。但分别不是在价钱,不能说同类货品,买个平宜一点的。分别在于设计路线,不论选择那一条路线都可能是对的,不会是错的,但它却影响着新闻中心所有员工未来十年八年的工作模式,因此影响非常深远。

风险二是每一家供应商都几乎说它们的产品是世上无双,你也知道那不是真的。究竟甲产品合用还是乙产品合用,往往是一个上千万元的决定。顾问会提出观点,工程部也会提出观点、不同的生产商也会提出各种优劣点,(自己优于别人),很多时,观点并不一致,最终由用家决定。但用家又并非专家,个中压力非常大。
风险三是系统的融合。电视业中的大大小小系统,其实各有各的联盟,没有一家厂家能生产每一个细节系统,就正如一家汽车制造厂,不必自己生产车?、音响或者汽油。但各自各的联盟伙伴,也不一定最符合我们所需要的,因此,我们要求各系统打破过往的联营,为我们作出融合。要确保这种融合,即使包含商业利益冲突,也要衷诚合作,实际上风险不少。幸好多个生产商都明白,若果在有线电视项目上合作成功\,我们便可成为一个非常好的「参考点」,对将来的商机,有正面影响。由于整个中心的系统互相依赖,任何一环脱?或脱期,都会引起连锁性后果,因此在协调各种付货期上,我们做了大量工作。


从担忧转为积极参与
不过,以上种种,不及最重要的一环----「人」,人的培训、人的适应、人的焦虑、人的期望,都要一一解决。

从开始,我们就进行了两个V的思想工作。一个是Visionize,一个是Visualize。
第一个V,是要争取同事,特别是资深同事的认同,让他们感染到这场革命的意义,为能参与这场革命而骄傲。每一个人面对无法预知的转变,都会有不同的反应。当我分享计划的初期,有资深同事非常雀跃,主动要求参与监督和调协工作。也有同事流露出无限担忧,不知以有限的电脑知识,加上年纪已大,能否跟得上一次洪流。

这种担忧,我绝对理解,但更重要是协助同事消除这种担忧。最有效办法是透过耐心的讲解,鼓励同事克服心理障碍,我们目睹态度上的明显转变,从担忧变成积极参与。

第二个V是形象化。什么数码化、数据传送等等,在计划阶段都是比较抽象的,我们的做法是每一阶段,都尽量以实物示范、简图讲解、流程介绍、向同事解释,当然,有人吸收多,有人吸收少,但起码每个人心中都一幅图画,绘画出未来工作模式。有一些系统的示范版面,长时间安放在新闻部一角,让同事抽空接触,增加了解,增强兴趣。

随着新闻中心将来全面运作,有线新闻中心概念将更为清晰。以前新闻中心只服务电视频道,即新闻一、二台。将来新闻中心名符其实,是一个新闻生产中心,服务对象是多媒体、多频道。
 
相关文章 / Related Articles

是市场太小还是竞争太少

李敬华
2019-06-06

ICT Use at Home and Telecommuting Practices in Hong Kong

Louis Leung
Renwen Zhang
2016-07-25