第二次电视新闻革命——有线新闻数码化的经验

电视新闻的发展，从来与科技发展紧紧结合。早期的电视新闻，依靠黑白菲林。六十年代越战的新闻片，经冲印、剪接、运送，往往一个星期后才可以在香港家中电视机看到。九十年代的波斯湾战争，观众已经可以在家中，看到战争的现场直播。

不过从过去三十年的演进，电视新闻可以大致说是经历两场大革命。第一场是七十年代电视新闻由菲林拍摄，转为录影带拍摄。这场革命是传送技术的转型。利用录影带、影像和声音，可以透过微波和卫星，达到直播的速度，大大改变了电视新闻的制作和播出模式。

第二次革命是将录影带运作，转为数据化运作。声音和影像从录影带的磁带纪录，演进为大型电脑伺服器中的数据。这场革命是内容处理的技术转型。

不过，两场革命有着显著不同的发展过程。第一场革命有着明显的迫切性，从菲林转型到录影带，差不多是全球同步进行，因为传送技术的分别实在太大了。当人家已经有能力现场直播，你还要等菲林冲印，能不被淘汰才怪。所以第一次革命基本上短短数年已经完成，没有阻力。

第二场革命，情况就不一样。传送方面，没有比直播更快的了，而录影带运作亦很成熟，对数码化转型没有迫切性。所以虽然数码化的新闻编采器材已经陆续面世，硬件配套大致完备，但各国大部份的电视台仍然采取一个观望态度，最好有人先投资转型，做一只白老鼠，然后总结经验，再作打算。

但凡事要成功\，总得有人愿意跨出第一步，有线电视去年就作一个重要的决定，愿意在香港和亚洲肩负起这个任务，充当第二次电视革命的先锋，亦承担所带来的风险和经验。


数码化投资一亿五千万

究竟，有线新闻数码化有没有一个迫切性？可以说有，也可以说没有。按旧有模式运作了八年，再走多两三年，大致上没有问题。但我们详细考虑之后，还是起步转型，是有几个原因的。

第一，我们已经用了八年的模拟制式（analogue），对于我们目前的制作量，应付得很吃力。

开始的时候，我们只是运作一个新闻台。但几年前我们将新闻台一分为二，制作量大增。两年前开始将新闻的内容，也供应网站和宽频服务，也支援有线其他频道的新闻简报，及提供内容给海外中文电视，单靠录影带运作，应付不来。

第二，模拟器材经过八年的使用，寿命逐渐终结，而生产商亦逐步转型生产数码化器材，零件越来越缺乏，维修越来越昂贵。按我们的估计，继续维持模拟式而全面更新器材，费用粗略估计要六千万元。但用这笔钱去更新一个旧的系统，非常不智。用来换新系统，更有价值。

第三，我们相信，数码化的新闻运作，将来总有商机，除了提供给宽频服务，将来的第三代流动电话，与其他资讯媒体，都可能是商机。当然，将来新闻资讯的出路有何发展，今天无人知晓，但要有能力配合新的出路，先要有一个基础，我们建造一个数码化的新闻中心，就是本着做好基建的信念。

第四，公司内部，意见一致。新闻部与工程部主催转型，步伐配合，为转型造就有利条件，而且时机上都认为洽当。

第五，公司资金充裕，有能力在现阶段再作资本性投资。旧有的系统经过八年时间，基本上完全折旧，无须承担旧成本。

二零零一年初，有线电视管理层同意重新投资新闻部，并获得集团董事局批准，拨款一亿五千万给予这个项目。

其实一亿五千万这个数字，是新闻部及工程部商议后达致的一个指标数。因为数码化的概模、应用的系统、选用的器材，可以很有弹性。后来证明，我们的估计很合理，按现时开支预算表，项目最终花费可能刚好一亿五千万。


建造全新的数码新闻中心

当董事局有了决定之后，我们怀着战战竞竞的心情展开工作。开始的时候，有点茫然，不知从何入手。老实说，虽然我们对电视新闻熟悉，但对技术的急促发展实在陌生。电脑硬件的需求、软件的设计、器材的应用、工序的转移，都需要作出判断和挑选。

我们首先确立一个大方向「用家本位」，即是说新闻部先构想一个工作流程，然后以适合的软硬件配合，而不是以技术器材为本位，以工序迁就。当然，在磨合过程中，各自作出修订是必然步骤，但总的方向，是由新闻台先勾划出一个数码化运作图画，然后在各环节作出增减。

但光靠空想，不够现实，最直接是看看别人如何部署转型，以作参考。因此去年初，我们组成一个小组，包括总编辑、总工程师及电脑部同事，一同往西班牙及英国，看一看欧洲的新闻同业，如何推行数码化。当然，我们看到的是一些局部数码化的运作，而他们都倾向采取一种新旧系统兼容的做法，以便维持运作畅顺，但当然过渡期会拖得比较长，对工作效率有影响。但无论如何，人家的雏型已经对我们很有参考价值。

经过讨论，我们的结论是，要转型，我们不能在原址改造，因为这样会严重防碍现时系统的运作。最理想是找一处新地点，从零开始，建造一个全新的数码化新闻中心，而过程中不影响现有运作。我们曾经想过多个方案，包括将整个新闻中心迁离总部，但后来非常幸运地，我们在同一大厦的地面层，适逢多个租户相继结束租约，我们可以将三个万多呎的单位全部收回，打通为四万呎平面，作为一个新闻中心用途，非常理想。


承担风险与后果

当地点确定之后，各项招标工程火速展开。首先由顾问公司与基建承建商为我们解决大厦地面层的噪音、震动、防水、防潮等问题。然后重新计算冷气和电力负荷，兴建新的变压器和制冷机。

随后我们委托广播设计专家，为我们设计系统的概模与组合，及协助我们评估各国生产商的最新产品。过程中，我们也参观过在美国和新加坡举行的全球性大型广播产品展览。

跟着我们委出一家室内设计公司，为我们设计一个有别于传统观念的新闻中心。我们的指引是要新颖、实用、具现代感，其余请自由发挥。

室内设计公司并需要为我们挑选办公室家具系统、选料及监督整个装修工程。公司没有设计电视台经验，但却因此而注入非传统电视台的设计意念，颇新耳目。
新闻部的几个主管，并要作出一些关键的决定，包括选择那一套新闻作业系统、主干的伺服器和工作台系统。

最后，我们委出一家软件公司，为我们主要环节，编写运作软件，以提升真正数码化运作的效率。

而在整个聘请顾问，挑选软硬件的过程，是最具风险的。

风险之一，是主干系统，不论是日本的，还是英国的，在设计上都各有千秋。但分别不是在价钱，不能说同类货品，买个平宜一点的。分别在于设计路线，不论选择那一条路线都可能是对的，不会是错的，但它却影响着新闻中心所有员工未来十年八年的工作模式，因此影响非常深远。

风险二是每一家供应商都几乎说它们的产品是世上无双，你也知道那不是真的。究竟甲产品合用还是乙产品合用，往往是一个上千万元的决定。顾问会提出观点，工程部也会提出观点、不同的生产商也会提出各种优劣点，（自己优于别人），很多时，观点并不一致，最终由用家决定。但用家又并非专家，个中压力非常大。
风险三是系统的融合。电视业中的大大小小系统，其实各有各的联盟，没有一家厂家能生产每一个细节系统，就正如一家汽车制造厂，不必自己生产车?、音响或者汽油。但各自各的联盟伙伴，也不一定最符合我们所需要的，因此，我们要求各系统打破过往的联营，为我们作出融合。要确保这种融合，即使包含商业利益冲突，也要衷诚合作，实际上风险不少。幸好多个生产商都明白，若果在有线电视项目上合作成功\，我们便可成为一个非常好的「参考点」，对将来的商机，有正面影响。由于整个中心的系统互相依赖，任何一环脱?或脱期，都会引起连锁性后果，因此在协调各种付货期上，我们做了大量工作。


从担忧转为积极参与
不过，以上种种，不及最重要的一环----「人」，人的培训、人的适应、人的焦虑、人的期望，都要一一解决。

从开始，我们就进行了两个Ｖ的思想工作。一个是Visionize，一个是Visualize。
第一个Ｖ，是要争取同事，特别是资深同事的认同，让他们感染到这场革命的意义，为能参与这场革命而骄傲。每一个人面对无法预知的转变，都会有不同的反应。当我分享计划的初期，有资深同事非常雀跃，主动要求参与监督和调协工作。也有同事流露出无限担忧，不知以有限的电脑知识，加上年纪已大，能否跟得上一次洪流。

这种担忧，我绝对理解，但更重要是协助同事消除这种担忧。最有效办法是透过耐心的讲解，鼓励同事克服心理障碍，我们目睹态度上的明显转变，从担忧变成积极参与。

第二个Ｖ是形象化。什么数码化、数据传送等等，在计划阶段都是比较抽象的，我们的做法是每一阶段，都尽量以实物示范、简图讲解、流程介绍、向同事解释，当然，有人吸收多，有人吸收少，但起码每个人心中都一幅图画，绘画出未来工作模式。有一些系统的示范版面，长时间安放在新闻部一角，让同事抽空接触，增加了解，增强兴趣。

随着新闻中心将来全面运作，有线新闻中心概念将更为清晰。以前新闻中心只服务电视频道，即新闻一、二台。将来新闻中心名符其实，是一个新闻生产中心，服务对象是多媒体、多频道。